As Cinco Forças de Poter

O modelo de análise das cinco Forças de Porter foi publicado em 1979 na Harvard Business Review e é utilizado até hoje para realizar análises de mercado, tanto para determinar a atratividade (valor) desses mercados, como para obter informações que fundamentam um planejamento estratégico para lançamento de um novo produto ou serviço, ou para um reposicionamento no mercado.

Embora o ambiente de negócios, hoje, seja muito mais sofisticado e mutável do que há 30 anos, quando o artigo foi lançado, os princípios básicos do modelo de Poter continuam válidos e permitem uma análise rápida e simples do ambiente competitivo, sem a necessidade de ser um especialista em planejamento estratégico, para se realizar essa análise.

O modelo das Cinco Forças de Poter sempre foi e ainda é utilizado para que as empresas descubram todos os fatores influenciadores de sua gestão.

As cinco forças são:

  As 5 Forças de Poter

Poder de barganha dos   fornecedores: A menos que não seja realmente possível, mas as empresas devem evitar ter apenas um ou dois fornecedores, se a empresa tiver apenas um fornecedor, caso ocorra falência ou aumento elevado dos preços, a empresa encontrará dificuldades para manter seus compromissos e o aumento de preços se for acima da média, o mesmo não poderá ser repassado totalmente ao cliente. Alguns fornecedores inevitavelmente são únicos no mercado, portanto eles podem dificultar a aquisição dos produtos. Outras empresas fecham acordos exclusivos para vender seus produtos unicamente para certas empresas, isso impedirá que outras empresas disponham do produto para vender aos seus clientes, consequentemente se o cliente quiser aquele produto específico a empresa perderá a venda.

Rivalidade entre concorrentes: A rivalidade entre concorrentes é uma coisa normal e determina a competitividade do mercado. A guerra de preços é apenas uma das consequências, além disso as empresas investem agressivamente em marketing para ganhar clientes da concorrência. Muitas empresas pequenas não conseguem sobreviver, pois não conseguem competir com as grandes do mercado, outras se unem para poder competir de igual para igual. Muitas vezes o maior beneficiado é o cliente, pois quanto maior a concorrência, menor será o preço ao consumidor.

Ameaça de novos entrantes: A entrada de novas empresas no mercado pode significar a redução da fatia de mercado das empresas já existentes, consequentemente isso reduzirá a lucratividade dessas empresas. Alguns setores criam barreiras para impedir que outros entrem no mercado. Por ex: uma empresa pode ter um acordo com a prefeitura impedindo ou dificultando a entrada de uma nova empresa na cidade. Uma grande empresa varejista pode “roubar” a fatia de mercado de várias empresas pequenas obrigando-as a fecharem suas portas.

Poder de barganha dos clientes: Os clientes querem qualidade, preços baixos e garantia dos serviços prestados, isso provoca rivalidade entre concorrentes. O cliente faz um orçamento em certa empresa e depois vai em outra pedindo para que ela venda pelo mesmo preço. Muitas vezes o cliente quer pagar o preço mais baixo encontrado, porém pode ser que a marca e a qualidade do produto seja muito inferior, nesse caso a empresa não poderá cobrir o preço, isso pode ocasionar prejuízos pois a empresa estaria vendendo a baixo de custo.

Ameaça dos produtos substitutos: Os produtos substitutos são aqueles que podem substituir aqueles já existentes oferecendo preços mais baixos e mais benefícios. Uma empresa pode ser líder de vendas naquele segmento, de repente surge um novo produto e suas vendas sobem rapidamente. Se a empresa não estiver preparada, sua fatia de mercado irá diminuir consideravelmente assim como seus lucros. Se o novo produto for resultado de anos de pesquisa, a empresa que já estava no mercado não terá tempo hábil para começar a competir com o novo produto. As empresas devem estar atentas ao ambiente externo para evitar que isso ocorra, caso contrário os produtos podem ficar obsoletos e o prejuízo será a única certeza da empresa.

Detalhamento das 5 forças:

 A AMEAÇA DE ENTRANTES NOVOS DEPENDE DE:

·         Economias de escala.

·         Exigências do capital/investimento.

·         Custos de troca do cliente.

·         Alcance aos canais de distribuição da indústria.

·         Alcance à tecnologia.

·         Lealdade. Os clientes leais?

·         A probabilidade da retaliação dos players existentes na indústria.

·         Regulamentação governamental. Podem os novos entrantes obter subsídios?

 A AMEAÇA DOS SUBSTITUTOS DEPENDE SOBRE:

·         Qualidade. O substituto é melhor?

·         Vontade intrínseca de substituição.

·         O preço e o desempenho relativos dos substitutos.

·         Os custos de migrar para os substitutos. É fácil mudar para outro produto?

 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES DEPENDE DE:

·         Concentração dos fornecedores. Há muitos compradores e poucos fornecedores dominantes?

·         Lucratividade dos fornecedores. Os fornecedores são forçados a aumentar preços?

·         Os fornecedores ameaçam integrar para frente na indústria?

·         Os compradores não ameaçam integrar para trás?

·         Papel da qualidade e do serviço.

·         A indústria não é um grupo de clientes importante para os fornecedores.

·         Custos de troca. É fácil para os fornecedores encontrar clientes novos?

 O PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES DEPENDE DE:

·         Concentração dos compradores. Há alguns poucos compradores dominantes e muitos vendedores na indústria?

·         Diferenciação. Os produtos são padronizados?

·         Lucratividade dos compradores. Os compradores são forçados a ser resistentes a mudanças de preços?

·         Papel da qualidade e do serviço.

·         Ameaça da integração inversa e para frente na indústria.

·         Custos de troca. É fácil para compradores mudar seu fornecedor?

 A INTENSIDADE DA RIVALIDADE DEPENDE DE:

·         A estrutura da competição. A Rivalidade será mais intensa se houver muitos concorrentes pequenos na indústria; a rivalidade será menor se uma indústria tiver um líder de mercado absoluto.

·         A estrutura de custos da indústria. As indústrias com custos fixos elevados incentivam os concorrentes a produzir na capacidade total, cortando preços se necessário.

·         Grau de diferenciação de produto. As indústrias onde os produtos são commodities (por exemplo, aço, carvão) tipicamente têm uma rivalidade maior.

·         Custos de troca. A rivalidade é reduzida quando os compradores têm custos elevados de troca.

·         Objetivos estratégicos. Se os concorrentes perseguirem estratégias agressivas de crescimento, a rivalidade será mais intensa. Se os concorrentes meramente estiverem ordenhando lucros em uma indústria madura, o grau de rivalidade será tipicamente baixo.

·         Barreiras de saída. Quando as barreiras para deixar uma indústria são elevadas, os concorrentes tendem a exibir uma rivalidade maior.